Una evaluación del Directorio no crea valor por sí misma. El valor aparece cuando sus resultados modifican la forma en que el Directorio gobierna la organización.
Resumen ejecutivo
En los últimos años, cada vez más organizaciones han incorporado la evaluación periódica de sus Directorios como parte de sus prácticas de buen gobierno. Sin embargo, muchas de estas evaluaciones producen un resultado paradójico: generan diagnósticos interesantes, pero pocos cambios reales.
El informe se presenta al Directorio, se comentan sus principales conclusiones, se identifican algunas oportunidades de mejora y, pocas semanas después, la organización continúa funcionando exactamente igual que antes.
La evaluación termina transformándose en un ejercicio de cumplimiento.
El problema no está en la calidad del diagnóstico.
Está en la ausencia de un proceso que permita convertir ese diagnóstico en decisiones concretas.
Una evaluación estratégica solo genera valor cuando modifica la manera en que el Directorio piensa, decide, supervisa y aprende.
Por ello, el verdadero producto de una evaluación no es un informe.
Es un plan de mejora.
1. El error más frecuente
Muchas organizaciones consideran que la evaluación concluye cuando reciben el informe final.
En realidad, en ese momento recién comienza el trabajo más importante.
El diagnóstico responde una pregunta.
¿Dónde estamos hoy?
Pero todavía quedan otras preguntas.
¿Dónde deberíamos estar?
¿Qué capacidades necesitamos desarrollar?
¿Qué cambios tendrán mayor impacto?
¿En qué orden deberían implementarse?
Responder estas preguntas exige un proceso distinto.
No de evaluación.
Sino de transformación.
2. Un diagnóstico no cambia un Directorio
Los Directorios cambian mediante decisiones.
No mediante informes.
La experiencia demuestra que la mayoría de las recomendaciones formuladas durante una evaluación son razonables.
El problema es que suelen presentarse como una lista de acciones independientes.
Mejorar la agenda.
Revisar la información.
Fortalecer la estrategia.
Modificar la evaluación del gerente general.
Actualizar el reglamento.
Cada recomendación parece correcta.
Pero el Directorio necesita comprender cómo todas ellas se relacionan entre sí.
Un plan de mejora no es una lista de tareas.
Es una hoja de ruta para fortalecer el sistema de gobierno.
3. Priorizar antes de actuar
Una evaluación estratégica suele identificar múltiples oportunidades de mejora.
Intentar abordarlas todas simultáneamente rara vez produce buenos resultados.
Los Directorios también tienen capacidad limitada para cambiar.
Por ello, una de las primeras responsabilidades consiste en priorizar.
No todas las brechas tienen el mismo impacto.
No todas requieren el mismo esfuerzo.
No todas deben abordarse inmediatamente.
Las primeras iniciativas deberían concentrarse en aquellos cambios capaces de mejorar significativamente la calidad de las decisiones del Directorio.
4. De las recomendaciones a las capacidades
Existe otra diferencia importante.
Muchas evaluaciones formulan recomendaciones.
El Modelo EGD™ busca desarrollar capacidades.
La diferencia es profunda.
Una recomendación puede ser:
“Dedicar más tiempo a la estrategia.”
Una capacidad consiste en que el Directorio aprenda a mantener conversaciones estratégicas de manera sistemática.
La primera puede implementarse mediante un cambio de agenda.
La segunda transforma la forma en que el Directorio gobierna.
5. El plan de mejora debe ser estratégico
No todo cambio tiene el mismo efecto sobre la efectividad del Directorio.
Un buen plan de mejora debería responder, al menos, cuatro preguntas.
¿Qué queremos fortalecer?
¿Por qué es importante?
¿Cómo sabremos que mejoramos?
¿Quién será responsable de impulsar ese cambio?
Cuando estas preguntas no están claramente respondidas, las iniciativas suelen perder impulso con el paso de los meses.
6. Mejorar también implica desaprender
Con frecuencia el desafío no consiste en incorporar nuevas prácticas.
Consiste en abandonar aquellas que ya no generan valor.
Reuniones excesivamente largas.
Agendas dominadas por temas operativos.
Reportes demasiado extensos.
Decisiones que podrían delegarse.
Comités que dejaron de cumplir un propósito claro.
La mejora comienza cuando el Directorio tiene la disposición de revisar críticamente sus propias rutinas.
7. El cambio debe incorporarse al funcionamiento habitual
El plan de mejora no debería transformarse en un proyecto paralelo.
Debe integrarse al funcionamiento normal del Directorio.
La agenda anual.
La preparación de las reuniones.
La información recibida.
La evaluación del gerente general.
La planificación estratégica.
Las sesiones privadas del Directorio.
Cuando la mejora se incorpora al trabajo cotidiano, deja de depender del entusiasmo inicial.
Pasa a formar parte de la cultura de gobierno.
8. Medir el avance
Todo plan necesita seguimiento.
Pero el seguimiento no debería limitarse a verificar si una acción fue ejecutada.
La pregunta relevante es distinta.
¿Esta iniciativa mejoró realmente la efectividad del Directorio?
En algunos casos la respuesta será afirmativa.
En otros será necesario ajustar el camino.
El aprendizaje continuo forma parte del propio proceso de mejora.
Tabla comparativa
| Diagnóstico | Plan de mejora |
|---|---|
| Describe la situación actual | Define el estado futuro |
| Identifica brechas | Prioriza acciones |
| Analiza causas | Impulsa cambios |
| Entrega información | Desarrolla capacidades |
| Finaliza con un informe | Continúa mediante seguimiento |
Reflexión para el Directorio
Piense en la última evaluación realizada por el Directorio.
¿Cuáles de sus recomendaciones cambiaron efectivamente la forma de trabajar del Directorio un año después?
Si la respuesta es “muy pocas”, el problema probablemente no estuvo en la evaluación.
Estuvo en la ausencia de un verdadero proceso de mejora.
Conclusiones
La evaluación estratégica constituye solamente el primer paso.
Su verdadero valor aparece cuando el Directorio utiliza ese conocimiento para fortalecer sus capacidades, modificar sus procesos de decisión y aumentar su contribución al futuro de la organización.
Un Directorio no mejora porque conoce sus debilidades.
Mejora porque decide actuar sobre ellas de manera sistemática.
Esa diferencia transforma una evaluación en una herramienta de creación de valor.
Preguntas frecuentes
¿Toda evaluación debería terminar con un plan de mejora?
Sí. Sin un plan de mejora, la evaluación difícilmente producirá cambios sostenibles.
¿Cuántas iniciativas conviene abordar al mismo tiempo?
Pocas. Es preferible implementar correctamente tres iniciativas prioritarias que intentar cambiar todo simultáneamente.
¿Quién debe liderar el plan de mejora?
Corresponde al propio Directorio, normalmente con un liderazgo activo del Presidente y el apoyo del secretario o de un facilitador externo cuando sea necesario.
¿Cuándo debería revisarse el avance?
Idealmente como parte de la agenda anual del Directorio, con revisiones periódicas que permitan evaluar los resultados obtenidos y ajustar el plan cuando sea necesario.
¿Cómo se relaciona este proceso con el Modelo EGD™?
El Modelo EGD™ entiende la evaluación como el inicio de un proceso de desarrollo. El objetivo no es producir un diagnóstico, sino fortalecer progresivamente la efectividad estratégica del Directorio.
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Referencias
- OECD. G20/OECD Principles of Corporate Governance (2023).
- ISO 37000. Governance of Organizations.
- IFC. Corporate Governance Progression Matrix.
- Bob Tricker. Corporate Governance: Principles, Policies and Practices.
- Ram Charan, Dennis Carey y Michael Useem. Boards That Lead.