La diferencia entre dos Directorios rara vez está en la experiencia de sus integrantes. Está en el nivel de madurez con que ejercen su función de gobierno.
Resumen ejecutivo
Cuando se habla de Directorios, existe una tendencia natural a clasificarlos como “buenos” o “malos”. Sin embargo, esta forma de entender el gobierno corporativo resulta simplista y poco útil.
La experiencia demuestra que los Directorios evolucionan.
Algunos permanecen centrados en el cumplimiento de obligaciones legales y estatutarias. Otros desarrollan progresivamente capacidades que les permiten mejorar la calidad de sus decisiones, anticipar cambios del entorno y fortalecer el futuro de la organización.
La madurez del Directorio no depende exclusivamente de la experiencia de sus integrantes ni del tamaño de la organización.
Depende, principalmente, de la forma en que el Directorio aprende, adapta su funcionamiento y desarrolla capacidades colectivas.
Comprender el nivel de madurez del Directorio permite definir prioridades de mejora realistas y avanzar de manera sistemática hacia una mayor efectividad estratégica.
1. La madurez no es experiencia
Es habitual asociar la madurez con los años de funcionamiento del Directorio.
Sin embargo, ambas cosas son diferentes.
Existen Directorios que llevan décadas funcionando y continúan concentrando la mayor parte de su tiempo en asuntos operativos.
También existen Directorios relativamente nuevos que, en pocos años, desarrollan una forma de trabajo altamente estratégica.
La experiencia aporta conocimiento.
La madurez modifica la manera de gobernar.
2. La evolución del Directorio
La mayoría de los Directorios atraviesa un proceso de evolución.
No siempre es lineal.
No siempre ocurre de manera consciente.
Pero suele avanzar desde un enfoque centrado en el cumplimiento hacia una visión más estratégica del gobierno.
Cada etapa incorpora nuevas capacidades.
Nuevas conversaciones.
Nuevas formas de tomar decisiones.
3. Cinco niveles de madurez
Desde la perspectiva del Modelo EGD™, resulta útil distinguir cinco niveles.
Nivel 1. Cumplimiento
El Directorio concentra su atención en las obligaciones legales y formales.
Las reuniones son principalmente informativas.
La administración lidera casi todas las conversaciones.
El foco está en aprobar.
Nivel 2. Supervisión
El Directorio fortalece el control sobre la gestión.
Mejora la información.
Realiza seguimiento.
Formula más preguntas.
Sin embargo, continúa reaccionando a los temas presentados por la administración.
Nivel 3. Dirección estratégica
El Directorio comienza a dedicar tiempo sistemático a la estrategia.
Analiza tendencias.
Revisa riesgos.
Cuestiona supuestos.
Las conversaciones cambian de profundidad.
Nivel 4. Creación de capacidades
El Directorio deja de concentrarse exclusivamente en las decisiones del presente.
Comienza a desarrollar capacidades para el futuro.
Evalúa su propio funcionamiento.
Fortalece el talento.
Impulsa el aprendizaje institucional.
Nivel 5. Efectividad estratégica
El Directorio actúa como un verdadero sistema de creación de valor.
Anticipa cambios.
Aprende continuamente.
Integra estrategia, riesgos, personas y sostenibilidad.
Su influencia se refleja en la capacidad de la organización para adaptarse y evolucionar.
4. No existe un nivel perfecto
Algunas organizaciones interpretan estos niveles como una escala de éxito.
No es esa la idea.
Cada organización enfrenta desafíos distintos.
Una empresa familiar en primera generación puede requerir prioridades diferentes a una sociedad abierta con presencia internacional.
La madurez no consiste en alcanzar un modelo único.
Consiste en desarrollar las capacidades que la organización necesita.
5. La evolución no ocurre por sí sola
El simple paso del tiempo no produce Directorios más maduros.
La evolución exige reflexión.
Evaluación.
Aprendizaje.
Y voluntad de modificar la forma de trabajar.
Sin esos elementos, el Directorio puede repetir durante años exactamente los mismos patrones.
6. La importancia de la autoobservación
Los Directorios más maduros desarrollan una capacidad poco habitual.
Observan no solo las decisiones que toman.
También observan cómo las toman.
Revisan la calidad de sus conversaciones.
La distribución del tiempo.
La utilidad de la información.
La dinámica de las reuniones.
El funcionamiento del propio sistema de gobierno.
Esta capacidad de autoobservación constituye uno de los principales motores de mejora.
7. Madurez y efectividad estratégica
Existe una relación directa entre ambos conceptos.
A mayor madurez, mayor capacidad para:
- anticipar cambios;
- integrar perspectivas distintas;
- desarrollar pensamiento estratégico;
- fortalecer la calidad del gobierno;
- crear valor sostenible.
Por ello, la madurez no constituye un objetivo en sí mismo.
Es el camino para aumentar la efectividad estratégica.
Tabla comparativa
| Directorio de baja madurez | Directorio de alta madurez |
|---|---|
| Reacciona | Anticipa |
| Supervisa actividades | Desarrolla capacidades |
| Evalúa resultados | Evalúa procesos de decisión |
| Cumple obligaciones | Crea valor |
| Aprende poco | Aprende continuamente |
| Piensa en el presente | Gobierna pensando en el futuro |
Reflexión para el Directorio
No pregunte:
¿Somos un buen Directorio?
Pregunte algo diferente.
¿Qué capacidad de gobierno necesitamos desarrollar durante los próximos tres años para responder mejor a los desafíos de nuestra organización?
Esa pregunta orienta la conversación hacia el futuro y no hacia la autocomplacencia.
Conclusiones
La madurez del Directorio no depende del prestigio de sus integrantes ni del número de reuniones realizadas.
Depende de su capacidad para evolucionar.
Los Directorios que crean más valor no son aquellos que creen haber alcanzado un estado ideal.
Son aquellos que continúan aprendiendo, revisando sus prácticas y desarrollando nuevas capacidades de gobierno.
La efectividad estratégica no constituye un destino.
Es un proceso permanente de evolución.
Preguntas frecuentes
¿Puede un Directorio retroceder en su nivel de madurez?
Sí. Cambios relevantes en la organización, en su composición o en su contexto pueden afectar temporalmente su capacidad de gobierno.
¿La madurez depende del tamaño de la empresa?
No. Depende principalmente de las capacidades desarrolladas por el Directorio y de la forma en que ejerce su función.
¿Cómo puede conocerse el nivel de madurez de un Directorio?
Mediante una evaluación estratégica que analice su funcionamiento, sus capacidades y la forma en que contribuye a la creación de valor.
¿Todas las organizaciones deben alcanzar el nivel más alto?
No necesariamente. Lo importante es desarrollar las capacidades que cada organización necesita para enfrentar sus propios desafíos.
¿Qué relación existe entre madurez y Modelo EGD™?
El Modelo EGD™ utiliza el concepto de madurez para comprender la evolución del sistema de gobierno y orientar las prioridades de mejora.
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Referencias
- ISO 37000. Governance of Organizations.
- OECD. G20/OECD Principles of Corporate Governance (2023).
- IFC. Corporate Governance Progression Matrix.
- Bob Tricker. Corporate Governance: Principles, Policies and Practices.