La pregunta no es si el Directorio funciona bien. La verdadera pregunta es si está aumentando la capacidad de la organización para crear valor.
Resumen ejecutivo
En los últimos años, la evaluación del Directorio se ha convertido en una práctica cada vez más frecuente. Reguladores, inversionistas y códigos de buen gobierno recomiendan realizar evaluaciones periódicas como parte del proceso de mejora continua.
Sin embargo, muchas de estas evaluaciones terminan reducidas a un ejercicio de cumplimiento. Se aplican cuestionarios, se calculan promedios y se identifican algunas oportunidades de mejora, pero rara vez se responde la pregunta verdaderamente importante:
¿Está el Directorio contribuyendo estratégicamente al futuro de la organización?
Un Directorio puede tener una excelente asistencia a reuniones, una agenda ordenada y una buena dinámica de trabajo. Incluso puede cumplir rigurosamente todas sus obligaciones legales.
Y, aun así, no estar agregando valor estratégico.
La evaluación debería ayudar a comprender esa diferencia.
Este artículo presenta una mirada distinta sobre la evaluación del Directorio. Una mirada centrada en su capacidad para gobernar estratégicamente y no solamente en la calidad de sus procesos internos.
1. El problema de las evaluaciones tradicionales
La mayoría de las evaluaciones disponibles en el mercado siguen una lógica relativamente similar.
Preguntan si las reuniones son oportunas.
Si la información llega con anticipación.
Si existe diversidad en el Directorio.
Si el Presidente facilita adecuadamente las reuniones.
Si los comités funcionan correctamente.
Todos estos aspectos son importantes.
Pero ninguno responde una pregunta fundamental.
¿Está mejorando el futuro de la organización gracias al trabajo del Directorio?
Evaluar solamente el funcionamiento del Directorio equivale a evaluar un equipo de fútbol observando únicamente cómo entrenan.
El verdadero desempeño se observa durante el partido.
2. La diferencia entre eficiencia y efectividad
Esta distinción es esencial.
Un Directorio eficiente realiza bien sus procesos.
Tiene reuniones ordenadas.
Recibe buena información.
Cumple los calendarios.
Aprueba las materias oportunamente.
Un Directorio efectivo logra algo mucho más importante.
Mejora las decisiones estratégicas.
Fortalece la calidad del gobierno.
Aumenta la capacidad de adaptación de la organización.
Reduce errores estratégicos.
Genera mejores conversaciones.
Prepara mejor el futuro.
La eficiencia facilita el trabajo.
La efectividad transforma la organización.
3. Una evaluación debe mirar el futuro
Con frecuencia las evaluaciones analizan exclusivamente el pasado.
¿Cómo fueron las reuniones?
¿Llegó la información?
¿Participaron los directores?
Estas preguntas son útiles.
Pero insuficientes.
Una evaluación estratégica debe incorporar también preguntas como:
- ¿El Directorio está dedicando suficiente tiempo al futuro?
- ¿Está identificando cambios relevantes en el entorno?
- ¿Está fortaleciendo las capacidades estratégicas de la organización?
- ¿Está mejorando la calidad de las decisiones?
- ¿Está ayudando a preparar la organización para escenarios inciertos?
La evaluación deja de ser una auditoría del pasado.
Se transforma en una herramienta para construir el futuro.
4. Evaluar el impacto, no solamente la actividad
Existe una diferencia importante entre medir actividades y evaluar impacto.
Por ejemplo.
Es relativamente sencillo medir:
- número de reuniones;
- porcentaje de asistencia;
- cantidad de acuerdos;
- duración de las sesiones.
Pero estos indicadores dicen poco sobre la verdadera contribución del Directorio.
Una evaluación estratégica busca comprender aspectos como:
- calidad del juicio colectivo;
- profundidad del debate;
- capacidad para desafiar supuestos;
- orientación estratégica;
- aprendizaje institucional;
- calidad de la supervisión.
Estos elementos son más difíciles de evaluar.
Pero son los que realmente crean valor.
5. El Modelo EGD™
El Modelo EGD™ nace precisamente para responder esta necesidad.
Su propósito no es verificar si el Directorio cumple formalmente con sus responsabilidades.
Su propósito es evaluar hasta qué punto el Directorio fortalece la capacidad estratégica de la organización.
El modelo analiza cinco dimensiones fundamentales:
- Rol y responsabilidades.
- Toma de decisiones y supervisión.
- Calidad del debate estratégico.
- Información y soporte al Directorio.
- Seguimiento y aprendizaje.
Estas dimensiones no buscan describir cómo funciona el Directorio.
Buscan comprender cómo influye sobre el futuro de la organización.
6. Una evaluación no es un examen
Algunos Directorios enfrentan la evaluación con cierta resistencia.
Temen ser calificados.
Comparados.
O criticados.
Ese enfoque dificulta el aprendizaje.
Una buena evaluación no pretende encontrar culpables.
Busca identificar oportunidades para aumentar la efectividad del órgano de gobierno.
No evalúa personas.
Evalúa un sistema de gobierno.
Y todo sistema puede fortalecerse.
7. La evaluación como proceso continuo
La efectividad del Directorio no cambia de un año para otro.
Se construye gradualmente.
Por ello, la evaluación tampoco debería ser un ejercicio aislado.
Debe integrarse al proceso de mejora continua.
Cada evaluación entrega información.
Cada decisión genera aprendizaje.
Cada cambio fortalece nuevas capacidades.
Con el tiempo, la organización desarrolla un Directorio más preparado para enfrentar desafíos cada vez más complejos.
8. ¿Qué preguntas debería responder una evaluación estratégica?
Una evaluación verdaderamente útil debería ayudar al Directorio a responder preguntas como:
- ¿Estamos dedicando nuestro tiempo a las decisiones correctas?
- ¿La calidad de nuestras conversaciones está mejorando?
- ¿Estamos ayudando a la organización a pensar estratégicamente?
- ¿Estamos anticipando riesgos y oportunidades?
- ¿Nuestro aporte es visible en las decisiones relevantes?
- ¿Estamos aprendiendo como Directorio?
Estas preguntas son mucho más valiosas que cualquier puntaje obtenido en un cuestionario.
Tabla comparativa
| Evaluación tradicional | Evaluación estratégica (EGD™) |
|---|---|
| Evalúa cumplimiento | Evalúa creación de valor |
| Analiza procesos | Analiza capacidades |
| Mide actividades | Mide contribución estratégica |
| Revisa reuniones | Revisa decisiones |
| Mira el pasado | Construye el futuro |
| Evalúa funcionamiento | Evalúa efectividad |
Reflexión para el Directorio
Imagine que durante un año el Directorio mantiene exactamente las mismas reuniones, recibe la misma información y conserva los mismos integrantes.
Ahora formule una pregunta distinta.
¿La organización tomaría decisiones significativamente peores si este Directorio no existiera?
Si la respuesta es incierta, probablemente la evaluación deba concentrarse menos en los procesos y mucho más en el aporte estratégico del Directorio.
Conclusiones
Evaluar un Directorio no consiste en verificar si cumple adecuadamente con sus obligaciones formales.
Consiste en comprender si está fortaleciendo la capacidad de la organización para enfrentar el futuro.
La verdadera medida del éxito de un Directorio no es la calidad de sus reuniones.
Es la calidad de las decisiones que ayuda a construir.
Desde esa perspectiva, la evaluación deja de ser un ejercicio de cumplimiento.
Se transforma en una herramienta estratégica de creación de valor.
Preguntas frecuentes
¿Con qué frecuencia debería evaluarse un Directorio?
Lo recomendable es realizar una evaluación estratégica al menos una vez al año, complementada con revisiones periódicas de los avances implementados.
¿Qué diferencia existe entre una autoevaluación y el Modelo EGD™?
La autoevaluación suele centrarse en percepciones sobre el funcionamiento del Directorio. El Modelo EGD™ busca comprender la capacidad del Directorio para generar valor estratégico mediante una combinación de autoevaluación, entrevistas, análisis documental y síntesis profesional.
¿El Modelo EGD™ evalúa a las personas?
No. Evalúa la efectividad del sistema de gobierno y la forma en que el Directorio ejerce su rol estratégico.
¿Puede un Directorio con buenas prácticas obtener una evaluación estratégica baja?
Sí. Un Directorio puede funcionar ordenadamente y, sin embargo, aportar poco a la calidad de las decisiones estratégicas de la organización.
¿Cuál es el principal objetivo de una evaluación estratégica?
Identificar oportunidades concretas para aumentar la efectividad del Directorio y fortalecer la capacidad de la organización para crear valor en el largo plazo.
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Referencias
- OECD. G20/OECD Principles of Corporate Governance (2023).
- ISO 37000. Governance of Organizations.
- IFC. Corporate Governance Progression Matrix.
- Bob Tricker. Corporate Governance: Principles, Policies and Practices.
- Ram Charan, Dennis Carey y Michael Useem. Boards That Lead.