Las mejores decisiones no nacen de tener más información. Nacen de conversaciones de mayor calidad.
Resumen ejecutivo
¿Por qué dos Directorios, con acceso a la misma información y formados por personas igualmente competentes, pueden llegar a decisiones completamente diferentes?
La respuesta rara vez está en los antecedentes disponibles. Habitualmente se encuentra en la calidad del debate.
Las decisiones estratégicas son el resultado de conversaciones. Cuando esas conversaciones son superficiales, dominadas por una sola opinión o condicionadas por la urgencia, la calidad de las decisiones disminuye. En cambio, cuando el Directorio crea un espacio para analizar alternativas, cuestionar supuestos, explorar riesgos y escuchar perspectivas distintas, aumenta significativamente la probabilidad de tomar mejores decisiones.
Este artículo analiza por qué la calidad del debate constituye uno de los principales activos de un Directorio, cuáles son los obstáculos que suelen deteriorarlo y qué prácticas permiten fortalecerlo.
1. El Directorio es, ante todo, un espacio de deliberación
Existe una tendencia a pensar que el trabajo del Directorio consiste principalmente en aprobar decisiones.
En realidad, aprobar es la última etapa de un proceso mucho más importante.
Antes de votar, el Directorio debe comprender el problema, analizar la información disponible, explorar alternativas, discutir riesgos y evaluar las consecuencias de cada opción.
Todo ese proceso ocurre mediante conversaciones.
Por ello, el principal recurso de un Directorio no son sus acuerdos.
Son sus conversaciones.
La calidad del gobierno depende, en gran medida, de la calidad de esas conversaciones.
2. ¿Qué entendemos por un buen debate?
Un buen debate no es una discusión permanente.
Tampoco consiste en que todos expresen su opinión.
Mucho menos en convencer a los demás.
Un buen debate es un proceso mediante el cual el Directorio mejora progresivamente su comprensión de un problema antes de decidir.
Eso exige:
- escuchar activamente;
- formular preguntas relevantes;
- desafiar respetuosamente los supuestos;
- considerar perspectivas diferentes;
- distinguir hechos de opiniones;
- reconocer la incertidumbre.
El objetivo no es ganar una discusión.
Es construir un mejor juicio colectivo.
3. El peligro del falso consenso
Uno de los mayores riesgos en un Directorio es confundir rapidez con calidad.
Cuando todos están de acuerdo desde el comienzo, la reunión parece eficiente.
Pero esa aparente eficiencia puede ocultar un problema.
Tal vez nadie cuestionó la propuesta.
Tal vez algunos directores prefirieron guardar silencio.
Tal vez el prestigio de una persona condicionó el debate.
Tal vez simplemente no hubo tiempo suficiente para pensar.
El consenso temprano no siempre refleja una buena decisión.
En ocasiones refleja la ausencia de deliberación.
Los Directorios más efectivos no buscan consenso inmediato.
Buscan comprensión antes de decidir.
4. Las preguntas crean más valor que las respuestas
Muchos directores creen que su principal aporte consiste en entregar respuestas.
La experiencia demuestra algo diferente.
Las mejores reuniones suelen estar marcadas por preguntas que cambian la forma de entender un problema.
Por ejemplo:
- ¿Qué estamos suponiendo y podría no ser cierto?
- ¿Qué alternativa no hemos considerado?
- ¿Qué riesgo estamos subestimando?
- ¿Qué ocurriría si esta decisión fracasa?
- ¿Qué información adicional necesitamos antes de decidir?
Una buena pregunta puede modificar completamente una decisión.
Por esa razón, los mejores directores no son necesariamente quienes más hablan.
Con frecuencia son quienes formulan las preguntas más útiles.
5. El rol de la diversidad
La calidad del debate depende también de la diversidad de perspectivas.
Cuando todos los integrantes poseen experiencias similares, es más probable que compartan los mismos sesgos.
En cambio, un Directorio que integra conocimientos distintos tiene mayores posibilidades de identificar riesgos, descubrir oportunidades y enriquecer el análisis.
La diversidad no garantiza mejores decisiones.
Pero aumenta significativamente la probabilidad de que aparezcan preguntas que, de otro modo, nunca se habrían formulado.
La diversidad crea valor cuando existe una cultura que permite escucharla.
6. El Presidente como facilitador del debate
El Presidente del Directorio ejerce una enorme influencia sobre la calidad de las conversaciones.
No porque deba expresar siempre la primera opinión.
Todo lo contrario.
Un buen Presidente facilita el debate antes de fijar una posición.
Estimula la participación de todos los directores.
Evita que una sola persona monopolice la conversación.
Resume los puntos de acuerdo y desacuerdo.
Y se asegura de que las decisiones importantes hayan sido suficientemente discutidas.
Dirigir una reunión no es controlar el tiempo.
Es construir un espacio donde el Directorio pueda pensar colectivamente.
7. Los enemigos del buen debate
Existen factores que deterioran sistemáticamente la calidad de las conversaciones.
Entre los más frecuentes destacan:
Exceso de información
Cuando los antecedentes son excesivos, el Directorio dedica más tiempo a revisar documentos que a reflexionar.
Falta de tiempo
Las decisiones importantes requieren deliberación.
Una agenda sobrecargada limita esa posibilidad.
Jerarquía
Cuando algunos directores tienen demasiado peso informal, otros dejan de participar.
Búsqueda de unanimidad
La presión por alcanzar consenso rápidamente reduce la calidad del análisis.
Temor al conflicto
Discrepar no es un problema.
Lo problemático es evitar conversaciones necesarias por miedo a generar tensión.
8. Cómo mejorar el debate
Un Directorio puede fortalecer significativamente la calidad de sus conversaciones mediante prácticas relativamente simples.
Entre ellas:
- enviar la información con suficiente anticipación;
- reservar tiempo para deliberar;
- diferenciar claramente información de decisión;
- pedir explícitamente opiniones divergentes;
- comenzar la discusión por las preguntas y no por las conclusiones;
- revisar posteriormente la calidad del propio debate.
Estas prácticas no requieren modificar estatutos.
Requieren disciplina.
Tabla comparativa
| Debate pobre | Debate de calidad |
|---|---|
| Se defienden posiciones | Se exploran alternativas |
| Se buscan respuestas rápidas | Se busca comprender el problema |
| Predomina una sola voz | Participan todos los directores |
| Se evita el desacuerdo | Se valora la discrepancia respetuosa |
| Se decide por intuición | Se decide tras una deliberación estructurada |
| El objetivo es terminar la reunión | El objetivo es mejorar la decisión |
Reflexión para el Directorio
Piense en la última decisión estratégica relevante.
No evalúe el resultado.
Evalúe la conversación.
¿Se analizaron alternativas?
¿Se cuestionaron los supuestos?
¿Todos participaron?
¿Hubo tiempo suficiente para pensar?
Responder estas preguntas probablemente permitirá mejorar la siguiente decisión.
Conclusiones
La calidad del debate constituye uno de los activos más importantes de cualquier Directorio.
No depende del número de reuniones ni del prestigio de sus integrantes.
Depende de la capacidad del órgano de gobierno para crear un espacio donde las ideas puedan contrastarse con libertad, respeto y rigor.
Las mejores decisiones nacen de mejores conversaciones.
Y las mejores conversaciones nacen de Directorios que comprenden que deliberar no es perder tiempo.
Es precisamente la forma en que crean valor.
Preguntas frecuentes
¿Por qué la calidad del debate influye tanto en las decisiones?
Porque las decisiones estratégicas son el resultado de un proceso colectivo de análisis y deliberación. Si ese proceso es débil, las decisiones también lo serán.
¿Discrepar perjudica al Directorio?
No. La discrepancia respetuosa fortalece el análisis y reduce el riesgo de decisiones apresuradas.
¿Cuál es el rol del Presidente durante el debate?
Facilitar la participación, asegurar que se analicen perspectivas distintas y conducir la conversación sin imponer prematuramente una conclusión.
¿Cómo puede medirse la calidad del debate?
Observando la participación de los directores, la diversidad de opiniones, la profundidad de las preguntas, el análisis de alternativas y el aprendizaje posterior.
¿Qué amenaza más la calidad del debate?
El exceso de confianza, el falso consenso, la presión por decidir rápidamente y la ausencia de preguntas desafiantes.
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Referencias
- OECD. G20/OECD Principles of Corporate Governance (2023).
- ISO 37000. Governance of Organizations.
- Daniel Kahneman. Thinking, Fast and Slow.
- Daniel Kahneman, Olivier Sibony y Cass Sunstein. Noise.
- Amy Edmondson. The Fearless Organization.
- Ram Charan, Dennis Carey y Michael Useem. Boards That Lead.