La principal responsabilidad estratégica del Directorio no consiste en formular la estrategia. Consiste en asegurar que la organización mantenga la capacidad de adaptarla continuamente.
Resumen ejecutivo
Es habitual afirmar que una de las principales funciones del Directorio es definir la estrategia. Sin embargo, esta afirmación suele generar confusión. ¿Debe el Directorio diseñar la estrategia? ¿Corresponde esa responsabilidad al gerente general? ¿Qué significa realmente participar en la estrategia?
La respuesta no es tan simple.
La administración es responsable de desarrollar la estrategia y transformarla en planes concretos de acción. El Directorio, por su parte, debe asegurar que ese proceso sea suficientemente riguroso, que las alternativas relevantes hayan sido consideradas, que los riesgos estén adecuadamente evaluados y que la organización mantenga la capacidad de adaptar su rumbo cuando cambian las circunstancias.
El Directorio no crea valor escribiendo el plan estratégico. Lo crea mejorando el proceso mediante el cual la organización piensa estratégicamente.
Este artículo analiza cuál es el verdadero rol del Directorio en la estrategia, cómo evitar los errores más frecuentes y qué prácticas fortalecen la capacidad estratégica de una organización.
1. La estrategia no es un documento
Muchas organizaciones identifican la estrategia con un documento que se revisa una vez al año.
Durante algunas semanas se realizan talleres, se preparan presentaciones y finalmente el Directorio aprueba un plan estratégico.
Después comienza la ejecución.
Hasta el año siguiente.
Este enfoque resulta insuficiente.
La estrategia no es un documento.
Es un proceso permanente de comprensión del entorno, definición de prioridades, asignación de recursos y adaptación frente a nuevas circunstancias.
El Directorio debe participar precisamente en ese proceso.
No solamente en la aprobación final.
2. ¿Quién es responsable de la estrategia?
Una de las preguntas más frecuentes es quién “hace” la estrategia.
La respuesta correcta es que ambas partes tienen responsabilidades distintas.
La administración lidera el proceso de formulación.
Analiza el mercado.
Desarrolla alternativas.
Construye escenarios.
Propone objetivos.
Define iniciativas.
El Directorio tiene otra responsabilidad.
Debe cuestionar los supuestos.
Pedir alternativas.
Explorar riesgos.
Ampliar la perspectiva.
Y asegurar que la organización no confunda un buen presupuesto con una buena estrategia.
La estrategia mejora cuando existe un diálogo de calidad entre el Directorio y la administración.
3. El Directorio debe hacer las preguntas difíciles
El mayor aporte del Directorio no consiste en entregar respuestas.
Consiste en formular preguntas que obliguen a la organización a pensar mejor.
Por ejemplo:
- ¿Qué podría volver obsoleto nuestro modelo de negocio?
- ¿Qué capacidades necesitaremos dentro de cinco años?
- ¿Qué riesgos estratégicos estamos subestimando?
- ¿Qué oportunidades estamos dejando pasar?
- ¿Qué decisiones estamos postergando por exceso de comodidad?
Las organizaciones suelen crecer cuando alguien formula la pregunta correcta.
Y con frecuencia ese alguien es el Directorio.
4. Estrategia y asignación de recursos
Toda estrategia implica elegir.
Elegir significa también renunciar.
No es posible financiar todas las iniciativas, ingresar a todos los mercados ni desarrollar todas las oportunidades.
Por ello, una de las responsabilidades más relevantes del Directorio consiste en supervisar que la asignación de recursos sea coherente con las prioridades estratégicas.
Cuando los recursos se distribuyen sin relación con la estrategia, esta deja de ser una herramienta de gobierno y se transforma en una declaración de buenas intenciones.
5. El entorno cambia más rápido que los planes
En las últimas décadas la velocidad del cambio ha aumentado significativamente.
Transformación digital.
Inteligencia artificial.
Cambios regulatorios.
Nuevos competidores.
Tensiones geopolíticas.
Nuevas expectativas de clientes y colaboradores.
En este contexto, una estrategia no puede permanecer inmóvil.
El Directorio debe revisar periódicamente si los supuestos sobre los cuales fue construida siguen siendo válidos.
La pregunta ya no es si la estrategia fue correcta.
La pregunta es si continúa siéndolo.
6. Estrategia y riesgo son inseparables
Toda decisión estratégica implica incertidumbre.
Por ello, estrategia y gestión de riesgos no deben analizarse por separado.
Cada oportunidad importante incorpora nuevos riesgos.
Y cada riesgo relevante puede modificar una decisión estratégica.
El Directorio debe integrar ambas perspectivas.
No para evitar el riesgo.
Sino para comprenderlo antes de decidir.
7. Cómo saber si el Directorio realmente participa en la estrategia
Existen algunas señales claras.
Un Directorio probablemente está cumpliendo su rol estratégico cuando:
- dedica tiempo suficiente al análisis del entorno;
- revisa periódicamente los supuestos estratégicos;
- analiza escenarios alternativos;
- vincula la asignación de recursos con la estrategia;
- incorpora riesgos en las discusiones estratégicas;
- revisa el avance de las iniciativas prioritarias.
Cuando estas conversaciones desaparecen de la agenda, el Directorio comienza a perder capacidad de gobierno.
Tabla comparativa
| Directorio reactivo | Directorio estratégico |
|---|---|
| Aprueba el plan | Participa en el proceso |
| Analiza resultados | Analiza tendencias |
| Reacciona al entorno | Anticipa cambios |
| Revisa presupuestos | Revisa supuestos estratégicos |
| Evalúa el pasado | Construye el futuro |
| Piensa por ciclos anuales | Piensa de forma continua |
Reflexión para el Directorio
Revise las agendas de las últimas seis reuniones.
Pregúntese:
- ¿Cuánto tiempo dedicamos a hablar del futuro?
- ¿Qué decisiones estratégicas revisamos?
- ¿Qué supuestos cuestionamos?
- ¿Qué cambios del entorno analizamos?
Si estas preguntas resultan difíciles de responder, probablemente la estrategia esté ocupando menos espacio del que debería.
Conclusiones
El Directorio no crea valor redactando planes estratégicos.
Lo crea fortaleciendo la capacidad de la organización para pensar estratégicamente.
Su principal responsabilidad consiste en asegurar que las decisiones relevantes se construyan considerando el entorno, los riesgos, las alternativas disponibles y el propósito de largo plazo.
La estrategia no es una reunión anual.
Es una conversación permanente.
Y el Directorio debe ser uno de sus principales impulsores.
Preguntas frecuentes
¿Debe el Directorio elaborar la estrategia?
No. La administración lidera su formulación. El Directorio la desafía, la enriquece y supervisa su desarrollo.
¿Con qué frecuencia debería revisarse la estrategia?
No existe una periodicidad única. Sin embargo, el Directorio debería revisar periódicamente si los supuestos estratégicos siguen siendo válidos.
¿Cuál es el mayor aporte estratégico del Directorio?
Ayudar a la organización a formular mejores preguntas, evaluar alternativas y tomar decisiones considerando el largo plazo.
¿Qué relación existe entre estrategia y presupuesto?
El presupuesto debe reflejar las prioridades estratégicas. Cuando ambos evolucionan por caminos distintos, la estrategia pierde efectividad.
¿Debe el Directorio analizar el entorno?
Sí. Comprender los cambios del entorno constituye una condición indispensable para ejercer un buen gobierno.
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Referencias
- OECD. G20/OECD Principles of Corporate Governance (2023).
- ISO 37000. Governance of Organizations.
- Michael Porter. Competitive Strategy.
- Richard Rumelt. Good Strategy Bad Strategy.
- Ram Charan, Dennis Carey y Michael Useem. Boards That Lead.
- Bob Tricker. Corporate Governance: Principles, Policies and Practices.