La diferencia entre un Directorio que agrega valor y uno que simplemente cumple sus funciones radica, en gran medida, en la calidad de su proceso de decisión.
Resumen ejecutivo
Las organizaciones no son mejores porque sus Directorios tomen más decisiones. Son mejores cuando toman decisiones de mayor calidad.
Esta afirmación parece evidente, pero tiene profundas implicancias para el gobierno corporativo. El verdadero desafío de un Directorio no consiste en decidir rápidamente ni en alcanzar consensos con facilidad. Su responsabilidad es asegurar que las decisiones estratégicas se construyan sobre un proceso riguroso de análisis, deliberación y juicio.
Las mejores decisiones rara vez son el resultado de la intuición de una sola persona. Surgen de un proceso colectivo que combina información de calidad, diversidad de perspectivas, preguntas desafiantes y una comprensión profunda del contexto.
Este artículo analiza cómo un Directorio efectivo aborda la toma de decisiones, cuáles son los errores más frecuentes y qué prácticas contribuyen a mejorar la calidad del juicio colectivo.
1. Decidir es gobernar
Toda organización toma cientos de decisiones cada semana.
La inmensa mayoría corresponde a la administración.
El Directorio interviene solamente en un número reducido de ellas.
Precisamente por eso, las decisiones que llegan al Directorio suelen ser las más relevantes.
- Seleccionar un gerente general.
- Aprobar una adquisición.
- Autorizar una inversión significativa.
- Modificar la estrategia.
- Ingresar a un nuevo mercado.
- Cambiar el modelo de negocio.
Estas decisiones tienen dos características comunes.
Son difíciles de revertir.
Y sus consecuencias se extenderán durante muchos años.
Por ello, el objetivo del Directorio no es decidir rápido.
Es decidir bien.
2. Las decisiones estratégicas nunca son perfectas
Existe una idea equivocada según la cual un Directorio debería esperar hasta disponer de toda la información antes de decidir.
En la práctica, eso nunca ocurre.
Las decisiones estratégicas siempre se toman con información incompleta.
El futuro no puede conocerse completamente.
- Los mercados cambian.
- Los competidores reaccionan.
- Las tecnologías evolucionan.
- Las regulaciones se modifican.
La incertidumbre forma parte del trabajo del Directorio.
Por esa razón, un buen gobierno no elimina la incertidumbre.
Aprende a convivir con ella.
El propósito del Directorio no es eliminar el riesgo.
Es comprenderlo, discutirlo y administrarlo de manera responsable.
3. Una buena decisión comienza mucho antes de la reunión
Con frecuencia se piensa que las decisiones nacen durante la sesión del Directorio.
La realidad es distinta.
Cuando comienza la reunión, gran parte de la calidad de la decisión ya está determinada.
Depende de aspectos como:
- la calidad de la información recibida;
- el tiempo disponible para estudiarla;
- la claridad con que se formuló el problema;
- las alternativas consideradas;
- los riesgos identificados;
- los antecedentes entregados por la administración.
Si estos elementos son deficientes, difícilmente el debate podrá compensarlos.
Por ello, una buena decisión comienza varios días antes de que el Directorio se reúna.
4. El proceso de decisión
Todo Directorio efectivo sigue, explícita o implícitamente, un proceso similar.
Comprender el problema
Antes de buscar soluciones, es indispensable entender correctamente el problema.
Muchas malas decisiones no provienen de respuestas equivocadas.
Provienen de preguntas mal formuladas.
Analizar la información
El Directorio debe distinguir entre información relevante e información accesoria.
Más información no siempre conduce a mejores decisiones.
Con frecuencia solo aumenta la complejidad.
Explorar alternativas
Una de las responsabilidades más importantes del Directorio consiste en evitar que la organización analice una sola opción.
Las mejores decisiones suelen surgir cuando existen verdaderas alternativas para comparar.
Deliberar
La deliberación constituye el corazón del trabajo del Directorio.
Aquí aparecen las preguntas difíciles.
- Las diferencias de criterio.
- Las experiencias diversas.
- Los riesgos no considerados.
- Los supuestos implícitos.
La deliberación no busca convencer.
Busca comprender mejor.
Decidir
Solo después de recorrer las etapas anteriores corresponde decidir.
La decisión no siempre será unánime.
Pero sí debe ser suficientemente sólida para comprometer a todo el Directorio.
Supervisar
Una decisión no termina cuando se aprueba.
El Directorio debe seguir su implementación.
No para administrar.
Sino para verificar que los supuestos originales continúan siendo válidos.
Aprender
Las mejores organizaciones revisan periódicamente las decisiones importantes.
No para buscar culpables.
Sino para aprender.
- ¿Qué funcionó?
- ¿Qué no?
- ¿Qué señales fueron ignoradas?
- ¿Qué volveríamos a hacer?
Este aprendizaje fortalece todas las decisiones futuras.
5. El mayor enemigo de una buena decisión
No suele ser la falta de información.
Ni siquiera la falta de experiencia.
El mayor enemigo suele ser la ausencia de un verdadero debate.
Cuando todos piensan igual.
Cuando nadie cuestiona la propuesta.
Cuando la administración presenta una única alternativa.
Cuando el tiempo obliga a decidir apresuradamente.
Cuando el consenso aparece demasiado rápido.
La calidad de la decisión disminuye.
Un Directorio efectivo protege deliberadamente el espacio para pensar.
6. El rol del Presidente
El Presidente del Directorio tiene una influencia decisiva sobre la calidad del proceso de decisión.
No porque decida más.
Sino porque diseña la conversación.
Debe asegurar que:
- todos participen;
- las preguntas relevantes sean formuladas;
- la administración pueda explicar sus fundamentos;
- exista tiempo suficiente para deliberar;
- las distintas perspectivas sean escuchadas.
Un buen Presidente no dirige solamente la reunión.
Dirige el proceso mediante el cual el Directorio construye su juicio colectivo.
7. ¿Cómo saber si el proceso de decisión es bueno?
Más que observar los resultados, conviene analizar el proceso.
Preguntas útiles son:
- ¿El problema fue correctamente definido?
- ¿Se analizaron alternativas?
- ¿Se discutieron riesgos?
- ¿Participaron todos los directores?
- ¿Hubo suficiente tiempo para deliberar?
- ¿Se documentaron los supuestos?
- ¿La decisión será revisada posteriormente?
Mientras más respuestas afirmativas existan, mayor será la probabilidad de haber seguido un buen proceso.
Errores frecuentes
Confundir rapidez con calidad.
Debatir soluciones antes de comprender el problema.
Analizar una única alternativa.
Decidir por jerarquía y no por argumentos.
No revisar posteriormente las decisiones.
Reflexión para el Directorio
Piense en la decisión más importante tomada durante el último año.
Ahora olvide el resultado.
Pregúntese únicamente:
¿Volveríamos a utilizar exactamente el mismo proceso para llegar a esa decisión?
Si la respuesta es negativa, existe una oportunidad de aprendizaje.
Conclusiones
Las decisiones estratégicas constituyen el principal instrumento mediante el cual un Directorio influye en el futuro de una organización.
Su calidad depende menos del talento individual de los directores que de la forma en que el órgano de gobierno estructura el proceso de análisis, deliberación y aprendizaje.
Los Directorios más efectivos no buscan eliminar la incertidumbre.
Buscan tomar mejores decisiones a pesar de ella.
Y esa capacidad constituye uno de los activos más importantes de cualquier organización.
Preguntas frecuentes
¿Cuál es la principal responsabilidad del Directorio al decidir?
Asegurar que las decisiones estratégicas se construyan mediante un proceso riguroso, informado y deliberativo.
¿Por qué las decisiones estratégicas siempre implican incertidumbre?
Porque se refieren al futuro y, por definición, este nunca puede conocerse completamente.
¿Qué importancia tiene la deliberación?
Es el momento en que el Directorio integra perspectivas distintas, desafía supuestos y fortalece el juicio colectivo.
¿Debe el Directorio revisar decisiones pasadas?
Sí. El aprendizaje sistemático mejora la calidad de las decisiones futuras.
¿Cuál es el papel del Presidente del Directorio?
Diseñar y conducir un proceso de decisión que permita al Directorio desarrollar su máximo potencial colectivo.
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Referencias
- OECD. G20/OECD Principles of Corporate Governance (2023).
- ISO 37000. Governance of Organizations.
- Kahneman, Daniel; Sibony, Olivier; Sunstein, Cass. Noise: A Flaw in Human Judgment.
- Kahneman, Daniel. Thinking, Fast and Slow.
- Ram Charan, Dennis Carey y Michael Useem. Boards That Lead.
- Bob Tricker. Corporate Governance: Principles, Policies and Practices.