Cuando todos hablan del sucesor… pero nadie habla del fundador
En muchas empresas familiares la conversación sobre sucesión comienza con una pregunta aparentemente simple:
¿Quién será el próximo gerente general?
Es una pregunta importante.
Pero rara vez es la más difícil.
Porque cambiar a un gerente no necesariamente cambia quién toma las decisiones.
En muchas empresas familiares, el verdadero liderazgo sigue concentrado en el fundador, incluso cuando ya existen gerentes profesionales, un Directorio o una segunda generación participando activamente en la empresa.
La verdadera sucesión no consiste únicamente en reemplazar a una persona.
Consiste en transferir el liderazgo, la autoridad y la capacidad de decidir.
Y ese proceso suele ser mucho más complejo.
La sucesión tiene varias dimensiones
Uno de los errores más frecuentes consiste en tratar la sucesión como si fuera un único proceso.
En realidad, son varios procesos que ocurren simultáneamente.
Entre ellos destacan:
- la sucesión en la gestión;
- la sucesión en la propiedad;
- la sucesión en el gobierno;
- la sucesión del liderazgo familiar.
Cada uno tiene tiempos, actores y desafíos distintos.
Confundirlos suele generar expectativas poco realistas.
El fundador puede dejar el cargo… y seguir tomando todas las decisiones
Es una situación más común de lo que parece.
Formalmente existe un nuevo gerente.
Incluso puede existir un nuevo presidente del Directorio.
Sin embargo, las decisiones relevantes continúan dependiendo del fundador.
Los ejecutivos esperan su opinión.
Los familiares buscan su aprobación.
Los proveedores siguen negociando directamente con él.
La organización entiende que el poder real nunca cambió.
En esos casos, la sucesión solo ocurrió en el organigrama.
No ocurrió en el gobierno.
La sucesión comienza mucho antes del retiro
Esperar al momento del retiro para hablar de sucesión suele ser un error.
La preparación puede tomar años.
Requiere desarrollar capacidades, construir confianza y permitir que las nuevas generaciones asuman responsabilidades de manera gradual.
También exige que el fundador encuentre un nuevo rol.
Porque dejar de dirigir la empresa no significa dejar de aportar experiencia.
Muchas transiciones fracasan porque el único escenario considerado era permanecer o desaparecer.
En la práctica existen muchas alternativas intermedias.
El desafío emocional que pocas veces se reconoce
La sucesión no es solamente un proceso organizacional.
También es un proceso profundamente personal.
Para muchos fundadores, la empresa representa décadas de esfuerzo, identidad y propósito.
Delegar decisiones implica aceptar que otros harán las cosas de manera diferente.
Para la siguiente generación, asumir el liderazgo también genera tensiones.
No solo debe demostrar capacidad.
Además debe construir legitimidad frente a trabajadores, ejecutivos, proveedores y otros miembros de la familia.
Ignorar esta dimensión humana suele dificultar cualquier proceso de sucesión.
Lo que observamos en ILTIS
Nuestra experiencia muestra que las sucesiones más exitosas no son necesariamente las más rápidas.
Son aquellas que fueron preparadas con tiempo.
En esos procesos existe claridad sobre los distintos roles.
La familia conversa anticipadamente sobre expectativas.
El Directorio acompaña la transición.
Y el fundador redefine progresivamente su contribución.
La sucesión deja de ser un evento.
Se transforma en un proceso.
Cinco preguntas que toda familia empresaria debería hacerse
Antes de hablar de nombres, conviene responder algunas preguntas fundamentales.
- ¿Quién toma hoy las decisiones realmente importantes?
- ¿Quién debería tomarlas dentro de cinco años?
- ¿Qué capacidades necesita desarrollar la siguiente generación?
- ¿Qué rol desea asumir el fundador después de dejar la gestión?
- ¿Qué ocurriría si una situación inesperada obligara a adelantar la transición?
Responder estas preguntas suele aportar mucho más que discutir únicamente quién ocupará un determinado cargo.
Reflexión ILTIS
La continuidad de una empresa familiar no depende solamente de encontrar un sucesor.
Depende de construir un sistema de gobierno capaz de funcionar cuando las personas cambian.
Las organizaciones que sobreviven durante generaciones no preparan únicamente a sus futuros líderes.
Preparan también las reglas, las conversaciones y las instituciones que permitirán que esos líderes puedan ejercer su rol.
Conclusión
La pregunta relevante no es quién reemplazará al fundador.
La verdadera pregunta es si la familia empresaria está preparada para que el liderazgo deje de depender de una sola persona.
La sucesión comienza mucho antes del último día de trabajo del fundador.
Comienza cuando la familia decide construir un futuro que pueda sostenerse más allá de quienes hoy lideran la empresa.
¿Cómo puede ayudar ILTIS?
En ILTIS acompañamos a familias empresarias en procesos de continuidad y transición generacional, ayudándolas a diferenciar la sucesión de la gestión, la propiedad y el gobierno.
Nuestro objetivo es que la sucesión deje de ser una fuente de incertidumbre y se convierta en un proceso planificado, transparente y alineado con la visión de largo plazo de la familia.
Preguntas frecuentes
¿La sucesión comienza cuando el fundador decide retirarse?
No. Los procesos más exitosos suelen iniciarse varios años antes.
¿El sucesor debe ser necesariamente un familiar?
No. La gestión puede estar a cargo de un ejecutivo externo mientras la familia mantiene la propiedad y el gobierno.
¿Puede existir un gerente externo y un presidente de la familia?
Sí. Es una estructura frecuente cuando los roles y responsabilidades están claramente definidos.
¿Qué rol puede asumir el fundador después de dejar la gestión?
Depende de cada caso. Puede mantenerse como accionista, director, mentor o integrante de un Consejo de Familia, siempre evitando interferencias con el nuevo liderazgo.
¿Quién debería liderar el proceso de sucesión?
La responsabilidad suele recaer en la familia propietaria y en el Directorio, con el apoyo de asesores externos cuando la complejidad del proceso lo justifique.
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Referencias
Las ideas desarrolladas en este artículo se apoyan en publicaciones de Family Business Network (FBN), International Finance Corporation (IFC), John L. Ward, Ivan Lansberg y Kelin E. Gersick, complementadas con la experiencia práctica de ILTIS en procesos de continuidad y gobierno de familias empresarias.
Fuentes de referencia
- Family Business Network (FBN). Guiding Principles for Family Businesses.
- International Finance Corporation (IFC). IFC Family Business Governance Handbook.
- John L. Ward. Publicaciones sobre sucesión y continuidad.
- Ivan Lansberg. Publicaciones sobre transición generacional.
- Kelin E. Gersick y colaboradores. Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business.