El debate suele comenzar por el lugar equivocado
Pocas conversaciones generan tantas opiniones en una empresa familiar como la incorporación de familiares al negocio.
Algunos sostienen que la empresa fue creada precisamente para dar oportunidades a la familia.
Otros consideran que ningún familiar debería trabajar en ella.
Ambas posiciones simplifican un tema mucho más complejo.
La verdadera pregunta no es si un familiar puede trabajar en la empresa.
La pregunta relevante es otra:
¿Bajo qué condiciones su incorporación contribuye al éxito de la empresa y fortalece la continuidad de la familia empresaria?
Cuando esa pregunta no tiene una respuesta clara, es frecuente que aparezcan conflictos, expectativas incumplidas y decisiones difíciles de explicar.
Trabajar en la empresa no es lo mismo que ser propietario
Uno de los errores más habituales consiste en mezclar dos roles completamente distintos.
Una persona puede ser propietaria de una empresa sin trabajar en ella.
Del mismo modo, un ejecutivo puede trabajar en la empresa sin ser propietario.
En las empresas familiares ambas condiciones pueden coincidir, pero no deberían confundirse.
Ser accionista otorga derechos como propietario.
Trabajar en la empresa implica asumir responsabilidades profesionales, cumplir objetivos y rendir cuentas por el desempeño.
Distinguir ambos roles es uno de los pilares de una buena gobernanza.
¿Existe un derecho automático a trabajar en la empresa?
Desde un punto de vista jurídico, la propiedad no implica necesariamente un derecho a ocupar un cargo ejecutivo.
Desde un punto de vista empresarial, tampoco resulta conveniente.
Cada incorporación debería responder a una necesidad real de la organización y a las capacidades de la persona.
Cuando el único criterio es el vínculo familiar, la empresa corre el riesgo de perder profesionalismo y generar inequidades con el resto del equipo.
¿Qué condiciones suelen establecer las familias empresarias más exitosas?
No existe una fórmula universal.
Sin embargo, muchas familias empresarias establecen criterios objetivos antes de incorporar a un familiar.
Entre ellos suelen encontrarse:
- formación acorde con el cargo;
- experiencia profesional fuera de la empresa;
- procesos de selección similares a los de cualquier otro candidato;
- remuneraciones definidas por el mercado;
- evaluación periódica del desempeño;
- reglas claras para promociones y desvinculaciones.
Estos criterios no buscan dificultar el ingreso de familiares.
Buscan proteger tanto a la empresa como a la propia familia.
El riesgo de los privilegios
Cuando un familiar recibe un trato diferente al resto de la organización, las consecuencias suelen aparecer rápidamente.
Los colaboradores perciben desigualdad.
Los líderes pierden autoridad para exigir resultados.
Los propios familiares quedan expuestos a cuestionamientos permanentes.
Paradójicamente, una política demasiado flexible termina perjudicando precisamente a quienes pretendía favorecer.
Preparar a la siguiente generación
Muchas familias desean que las nuevas generaciones participen activamente en la empresa.
Ese objetivo puede ser muy positivo.
Pero requiere preparación.
La experiencia muestra que los mejores resultados suelen obtenerse cuando los futuros líderes desarrollan primero una trayectoria profesional fuera del negocio familiar.
Trabajar en otras organizaciones permite adquirir experiencia, desarrollar autonomía y construir credibilidad antes de asumir responsabilidades dentro de la empresa familiar.
Lo que observamos en ILTIS
En ILTIS rara vez encontramos problemas derivados del hecho de que trabajen familiares en la empresa.
Los conflictos aparecen cuando no existen reglas claras.
Cuando nadie sabe cuáles son los requisitos para ingresar.
Cuando las evaluaciones dependen de relaciones personales.
O cuando resulta imposible desvincular a un familiar cuyo desempeño no cumple las expectativas.
Las familias que enfrentan mejor estos desafíos son aquellas que establecen políticas conocidas por todos antes de que surjan situaciones difíciles.
Reflexión ILTIS
Las reglas de incorporación de familiares no existen para limitar oportunidades.
Existen para proteger la legitimidad de quienes sí tienen las capacidades para aportar valor.
Las familias empresarias que logran continuidad entienden que el parentesco puede abrir una puerta.
Pero solo el mérito permite construir una carrera.
Conclusión
La participación de familiares en la empresa puede ser una enorme fortaleza.
También puede transformarse en una fuente permanente de conflictos.
La diferencia no depende del apellido.
Depende de las reglas de gobierno que la familia haya construido con anticipación.
Cuando esas reglas son claras, la empresa protege su profesionalismo y la familia fortalece su unidad.
¿Cómo puede ayudar ILTIS?
En ILTIS apoyamos a familias empresarias en el diseño de políticas para el ingreso, desarrollo, evaluación y salida de familiares de la empresa.
Estas políticas suelen incorporarse dentro del sistema de gobierno familiar y, cuando corresponde, formar parte del Protocolo Familiar, permitiendo equilibrar los intereses de la familia con las necesidades de la empresa.
Preguntas frecuentes
¿Es recomendable que los hijos trabajen en la empresa familiar?
Puede ser una excelente decisión, siempre que exista una necesidad real de la organización y que el ingreso responda a criterios objetivos de capacidad y preparación.
¿Conviene exigir experiencia laboral previa?
En muchos casos sí. La experiencia fuera de la empresa familiar favorece el desarrollo profesional y fortalece la credibilidad de quien posteriormente se incorpora al negocio.
¿Los familiares deberían recibir un sueldo diferente?
Las remuneraciones deberían responder al cargo, las responsabilidades y el mercado, no al parentesco.
¿Qué ocurre si un familiar tiene un desempeño insuficiente?
Las políticas de evaluación y desvinculación deberían aplicarse con los mismos criterios que para cualquier otro colaborador, resguardando siempre el respeto por la persona y la relación familiar.
¿Dónde deberían definirse estas reglas?
Idealmente, dentro del sistema de gobierno de la familia, pudiendo incorporarse posteriormente al Protocolo Familiar y complementarse con las políticas de recursos humanos de la empresa.
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Referencias
Las ideas desarrolladas en este artículo se apoyan en principios de gobierno de empresas familiares y en la experiencia práctica de ILTIS acompañando procesos de continuidad y profesionalización.
Fuentes de referencia
- Family Business Network (FBN). Guiding Principles for Family Businesses.
- International Finance Corporation (IFC). IFC Family Business Governance Handbook.
- John L. Ward. Publicaciones sobre continuidad y profesionalización de empresas familiares.
- Kelin E. Gersick y colaboradores. Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business.
- Ivan Lansberg. Publicaciones sobre empresas familiares y continuidad.
Nota: Las situaciones descritas corresponden a experiencias recurrentes observadas en procesos de asesoría y han sido adaptadas para preservar la confidencialidad de los clientes.